À propos de ForAfrika
ForAfrika est une organisation fondée et dirigée par des Africains, forte de plus de 40 ans d’expérience à travers le continent.
Nous collaborons avec les communautés tout au long de notre parcours de développement intégré : sauver des vies et renforcer leur résilience pour atteindre l’autonomie grâce à notre action humanitaire et de développement, et favoriser leur viabilité commerciale grâce à nos activités d’entrepreneuriat social.
Nous sommes Africains, nous proposons des solutions conçues et mises en œuvre par des Africains pour l’Afrique, et nous respectons notre engagement : nous sommes engagés sur le long terme, jusqu’à ce que notre mission soit accomplie et que les communautés puissent prospérer.
ForAfrika recrute un Directeur pays
Lieu : Afrique du Sud
Thèse sur le rôle
Le directeur général pays est le responsable de la plateforme ForAfrika Afrique du Sud et le principal architecte de sa prochaine phase de croissance et de transformation. Il pilotera les opérations, l’impact, les équipes, la gouvernance, la viabilité financière et la gestion des risques du pays, tout en construisant la future plateforme sud-africaine.
Cela inclut le développement du modèle opérationnel, des compétences de leadership, des partenariats stratégiques, des sources de revenus, du positionnement sur le marché et de la culture organisationnelle nécessaires à un succès durable.
Ce rôle implique non seulement la gestion du bureau, mais aussi sa transformation en une plateforme commercialement crédible, axée sur l’impact et financièrement résiliente, capable d’opérer efficacement dans le développement d’entreprises, le financement catalytique de la RSE et d’autres opportunités de croissance pertinentes.
Le directeur général s’appuiera sur les fondements établis pendant la période de direction intérimaire et mènera la prochaine étape de l’évolution de ForAfrika Afrique du Sud vers une organisation pertinente sur le marché, évolutive et durable.
Résumé du poste vacant à ForAfrika
Relevant du directeur général des opérations du groupe, le directeur général est le principal responsable de ForAfrika en Afrique du Sud. Il est chargé de la performance, de la résilience et de la pérennité de la plateforme pays.
Il est responsable du compte de résultat, de l’impact, du chiffre d’affaires, de la mise en œuvre, des ressources humaines et des résultats de la transition du bureau pays.
Il a également pour mission d’intégrer les phases de pré-viabilité commerciale (PCV) et de transactions commerciales/FASE au sein d’une stratégie et d’un modèle opérationnel uniques pour le pays.
L’une des principales responsabilités du directeur général est de bâtir la future plateforme opérationnelle de ForAfrika en Afrique du Sud, en transformant les fondements établis en une opération nationale commercialement crédible, axée sur l’impact et durable.
Cela implique de structurer l’organisation, les compétences, le leadership et les systèmes opérationnels nécessaires pour soutenir l’évolution de ForAfrika, tout en préservant les engagements humanitaires, institutionnels, gouvernementaux, d’entreprises et communautaires existants.
Informations complémentaires
Le directeur général traduit la stratégie d’entreprise et le plan de revenus 2026-2031 de ForAfrika en un modèle pays opérationnel, conciliant une gestion opérationnelle rigoureuse et le développement de nouvelles opportunités commerciales et d’entrepreneuriat social. Il fédère les activités liées à l’entrepreneuriat social, aux revenus, aux opérations, aux finances et à l’évaluation de l’impact autour d’une stratégie pays unique, d’un compte de résultat unique, d’un rythme opérationnel unifié et d’une équipe dirigeante responsable.
Le bureau de pays en Afrique du Sud doit être flexible par nature, en équilibrant le financement institutionnel et le renforcement du système public avec la viabilité précommerciale (VPC) assortie d’échéances précises, les partenariats avec les entreprises, les opportunités liées aux transactions, le financement mixte et les revenus du FASE.
Le directeur général est responsable de la sélection, de la mise en œuvre et du rééquilibrage de cette combinaison en fonction du contexte opérationnel de l’Afrique du Sud et dans le respect des cadres de référence de l’entreprise.
Ce rôle exige donc un dirigeant capable d’assumer simultanément les fonctions de directeur national, de représentant externe, de responsable de la croissance, de gestionnaire du compte de résultat et de garant de la mission, des personnes et des risques.
Rôles et responsabilités clés au sein de ForAfrika
Leadership, gestion et responsabilité
Model ForAfrika s’appuie sur les valeurs fondamentales de Deep Love ForAfrika, Dependability, Compassion, Initiative et Discipline, tout en développant une culture de responsabilité, de collaboration, de rigueur commerciale et d’exécution dans les délais impartis au sein du bureau de pays en Afrique du Sud.
Traduire la stratégie d’entreprise de ForAfrika et les priorités de transformation de l’Afrique du Sud en plans de pays clairs, en indicateurs clés de performance, en tableaux de bord, en échéanciers et en responsabilités, en veillant à ce que l’équipe dirigeante du pays soit alignée sur le PCV, le FASE, la mise en œuvre opérationnelle, la viabilité financière et l’impact.
Diriger et gérer l’équipe de direction du pays en définissant des attentes claires, en procédant à des évaluations de performance régulières, en instaurant des procédures opérationnelles rigoureuses et en assurant un suivi opportun, afin que chaque responsable comprenne ses responsabilités, ses pouvoirs de décision et les résultats attendus.
Assurer une supervision efficace de la gestion du compte de résultat du pays, des revenus et de la diversification, de l’exécution des contrats, de la trésorerie et de la viabilité financière, de l’impact, des ressources humaines, des risques et de la transformation, en prenant des mesures correctives opportunes lorsque les performances ne sont pas satisfaisantes.
Établir et maintenir un rythme opérationnel cohérent pour le bureau de pays, incluant les revues de P&L, les revues de pipeline et de revenus, les revues de livraison, les revues de portefeuille PCV/FASE, les Rocks et les tableaux de bord, en veillant à ce que les problèmes soient identifiés rapidement, que des décisions soient prises et que les actions soient suivies.
Autres responsabilités
Tenir les hauts dirigeants responsables de la mise en œuvre des plans approuvés et veiller à ce que les décisions aient des responsables clairement identifiés, des échéanciers précis et des résultats mesurables, en signalant les risques importants ou les décisions nécessitant l’approbation de l’entreprise au vice-président des opérations/directeur de l’exploitation.
Assurer une coordination efficace avec les fonctions GSO, FASE, Revenue et les autres bureaux de pays sur les priorités de One ForAfrika, en veillant à la clarté des rôles, des responsabilités et de l’exécution tout en évitant la duplication des responsabilités fonctionnelles.
Veiller à ce que le bureau de pays en Afrique du Sud applique de manière cohérente les politiques organisationnelles, les pouvoirs délégués, les contrôles financiers, les exigences en matière de risques et de conformité, les normes de protection et les autres exigences de gouvernance.
Fournir au vice-président des opérations/directeur de l’exploitation des rapports opportuns, précis et exploitables sur la performance du pays, la viabilité financière, les revenus, la livraison, les progrès de la transformation, les risques liés au leadership et les décisions importantes à prendre.
Assumer la responsabilité globale de la mise en œuvre de la stratégie et du modèle opérationnel approuvés pour l’Afrique du Sud, en veillant à ce que le bureau de pays respecte les engagements existants tout en progressant vers une plateforme opérationnelle durable, commercialement crédible et axée sur l’impact.
2. Mandat stratégique
Préserver les engagements actuels tout en élaborant le prochain modèle opérationnel. La continuité des prestations, la protection des personnes, le devoir de diligence, les transferts de fonds et les engagements envers les donateurs et partenaires ne doivent pas être compromis par la transformation.
Construire la future plateforme sud-africaine, en traduisant les fondements établis en un modèle opérationnel évolutif, une équipe dirigeante performante, une position différenciée sur le marché et un moteur de croissance durable.
Élaborez une stratégie pays différenciée. Adaptez-la à la structure de financement du pays, au contexte humanitaire, à son niveau de maturité opérationnelle, à ses actifs, à son profil de risque, à ses capacités de leadership et à ses sources de revenus crédibles les plus solides.
Renforcer la résilience financière. Réduire la dépendance à l’égard d’un seul donateur, programme, affilié ou canal de financement grâce à un renouvellement, un remplacement, une diversification et un recouvrement intégral des coûts rigoureux.
Relier les opérations à la croissance. Transformer la légitimité locale, les relations gouvernementales, les actifs opérationnels, les données probantes et les capacités techniques en propositions concurrentielles pour les donateurs, les gouvernements, les entreprises, les institutions financières de développement, les investisseurs, les principaux financeurs et les partenaires stratégiques.
Opérer comme une seule entité pour l’Afrique. Partager les compétences, les renseignements, les talents et les ressources opérationnelles entre les pays et contribuer aux opportunités multinationales plutôt que d’optimiser uniquement pour le bureau local.
Piloter la transition vers une plateforme opérationnelle unique pour les bureaux de pays, avec des voies clairement définies pour les PCV et les transactions commerciales/FASE.
Piloter le processus de gestion du changement et établir une responsabilité claire au sein de la nouvelle structure de direction.
3. Compte de résultat du pays, gestion financière et durabilité
Gérer le compte de résultat du pays, le plan opérationnel annuel, l’exécution budgétaire, les prévisions de trésorerie, le recouvrement des coûts, la visibilité du fonds de roulement et la structure des coûts.
Veillez à ce que chaque programme matériel, contrat, activité de volontariat et proposition commerciale dispose d’une estimation réaliste des coûts, d’une séparation des financements, d’hypothèses de mobilisation et d’un responsable financier identifié.
Maintenir une gestion rigoureuse des coûts fixes. N’augmenter les capacités que lorsque le financement, la croissance approuvée ou l’investissement stratégique justifient les coûts.
Maintenir un plan crédible de renouvellement/remplacement des revenus arrivant à échéance et gérer activement l’exposition à la concentration.
Collaborer avec le service financier pour garantir une séparation vérifiable des fonds humanitaires/institutionnels restreints, du co-capital des volontaires du Corps de la Paix et des activités FASE/commerciales.
Veiller à ce que la plateforme sud-africaine soit en mesure de concurrencer efficacement sur les marchés de financement des entreprises, des institutions, du secteur public et autres marchés appropriés.
Soutenez les relations stratégiques prioritaires et les principales opportunités nationales.
S’assurer que les opportunités de revenus reposent sur une capacité de mise en œuvre crédible, une estimation des coûts réaliste, des données probantes et des plans de mobilisation.
Tenir les dirigeants concernés responsables de la performance en matière de portefeuille de projets, de propositions, de conversion, de livraison et de renouvellement.
4. Livraison, impact et continuité opérationnelle
Respecter tous les engagements contractuels en toute sécurité, conformément aux réglementations, dans les délais impartis et selon les normes de qualité et de résultats convenues.
Maintenir des contrôles nationaux adaptés aux besoins en matière d’approvisionnement, de logistique, de flotte, d’entreposage, de protection, de sécurité, de gestion des partenaires, de ressources humaines, de conformité légale et de continuité des activités.
Capacité de mobilisation propre pour les nouveaux contrats et attributions, y compris les ressources humaines, les partenaires, la chaîne d’approvisionnement, les systèmes, la trésorerie et les contrôles des risques.
Intervenir rapidement lorsque des problèmes liés aux programmes, aux partenaires, à la trésorerie, à la sécurité, au leadership ou à la conformité menacent les performances ; mettre en œuvre des plans de redressement et signaler les risques importants.
Utilisez des données nationales pour démontrer les résultats, les coûts unitaires, la fiabilité opérationnelle et le rapport qualité-prix, et pas seulement l’achèvement des activités.
Maintenir des contrôles appropriés en matière d’approvisionnement, de chaîne logistique, de protection, de sécurité, de devoir de diligence, de gestion des partenaires et de continuité des activités.
Intervenir rapidement lorsque des risques liés à la livraison ou aux opérations menacent la performance ou la réputation.
5. Croissance des revenus, conquête de parts de marché et positionnement sur le marché
Assumer la responsabilité des objectifs de chiffre d’affaires du pays et du plan de compte pays en partenariat avec l’équipe Global Revenue / Développement commercial.
Maintenir une vision à 36 mois des opportunités prioritaires, des renouvellements, des remplacements et des comptes stratégiques ; assurer l’exactitude des données relatives au pipeline par pays et une utilisation rigoureuse de Salesforce.
Cultiver personnellement des relations de haut niveau avec les représentants du gouvernement, les donateurs, les entreprises, les institutions de financement du développement, les investisseurs, les principaux acteurs, les fondations, les réseaux confessionnels et les partenaires stratégiques pertinents pour le modèle du pays.
Participer activement à la phase de capture avant la publication de la proposition : connaissance du client, définition du problème, sélection du partenaire, élaboration de la solution, preuves, faisabilité opérationnelle et stratégie de conquête.
Transformer les atouts locaux, l’accès au gouvernement, la légitimité communautaire, les capacités techniques et les performances passées en propositions de mise en œuvre différenciées et orientées vers le marché.
Ne recherchez pas de revenus qui entraînent un dépassement des capacités, des risques non évalués, des infrastructures non financées ou des affirmations de performances passées non étayées.
6. Gouvernement, partenariats et accès au marché
Assurer le rôle de représentant de haut niveau de ForAfrika Afrique du Sud auprès du gouvernement, des entreprises, des partenaires institutionnels, des investisseurs, des communautés et des parties prenantes stratégiques.
Constituer un portefeuille de relations pays ciblées avec les donateurs, les ambassades, les entreprises, les institutions de financement du développement, les investisseurs, les plateformes sectorielles, les agences des Nations Unies, la société civile, les universités, les institutions religieuses et les organisations locales.
Privilégier une prestation pilotée par des partenaires lorsque cela renforce la localisation, l’accès au marché, les capacités techniques ou la discipline d’entrée sur le marché ; veiller à la clarté des rôles, à la diligence raisonnable, aux mesures de protection, aux conditions commerciales et à la responsabilité.
Positionner le bureau de pays pour les industries stratégiques et les opportunités liées aux transactions, le cas échéant – notamment les mines, l’énergie, la logistique, l’agriculture, la santé, l’eau, les infrastructures et les corridors économiques – sans présenter ForAfrika comme l’exploitant minier, l’ingénieur, le prêteur ou le fournisseur de garanties.
Tirer parti des relations stratégiques avec les pays partenaires et les renforcer afin de soutenir les opportunités nationales, régionales et multinationales, d’améliorer le positionnement, la durabilité et l’efficacité de l’organisation, et de protéger la réputation et la mission de ForAfrika.
7. Les personnes, l’organisation et la culture
Constituer une équipe dirigeante nationale performante autour du modèle opérationnel approuvé et des travaux financés ; éliminer les doublons et les coûts structurels non justifiés.
Garantir les bonnes personnes aux bons postes, des responsabilités clairement définies, des tableaux de bord mesurables, une continuité de service et des actions correctives opportunes.
Développer le leadership national et les capacités techniques partout où cela est possible, conformément au modèle opérationnel de ForAfrika dirigé par les Africains, et remédier aux contre-performances de manière décisive et équitable.
Créer une culture responsable et collaborative capable de fonctionner dans les domaines humanitaire, institutionnel et commercial sans former de silos internes.
Conduire le changement avec clarté et respect, tout en restant décisif lorsque des changements de rôle, de coûts ou de performance sont nécessaires.
Développer les capacités de relève et de leadership pour les rôles clés.
8. Risques, conformité, protection et devoir de diligence
Gérer le registre des risques pays et veiller à ce que les risques juridiques, réglementaires, liés aux sanctions, à la lutte contre la corruption, à la protection des données, à la sécurité, aux finances et aux partenaires soient activement contrôlés et signalés.
Maintenir des dispositifs de sécurité, d’accès, d’évacuation médicale et de continuité des activités adaptés au contexte opérationnel et spécifiques à chaque pays.
S’assurer que les propositions, les partenariats et les engagements commerciaux soient réalistes sur le plan opérationnel et compatibles avec la tolérance au risque de ForAfrika avant tout engagement.
Appliquer des contrôles renforcés sur les marchés d’expansion à haut risque, notamment en matière de propriété effective, de sanctions, de lutte contre la corruption, d’approvisionnement responsable et de diligence raisonnable des partenaires, le cas échéant.
Protéger la réputation de l’organisation en veillant à ce qu’aucun objectif de revenu ne prime sur la sécurité, la conformité, l’intégrité des preuves ou les garde-fous de la mission.
9. Preuves, systèmes et qualité de la décision
Considérez le système de données probantes et d’apprentissage (DMEAL) comme une infrastructure de gestion et de revenus.
Utilisez des données vérifiées pour prendre des décisions et démontrer les résultats obtenus auprès du gouvernement, des donateurs, des investisseurs et des partenaires.
Conserver à jour les données probantes et les dossiers de performance antérieurs concernant les atouts majeurs du pays, y compris les résultats, les références, les indicateurs de performance, les coûts unitaires et les enseignements tirés.
Opérer dans le cadre des systèmes et normes d’entreprise communs pour la finance, les revenus, les contrats, les preuves, les RH, les achats, les risques et la technologie, tout en configurant les exigences locales légitimes.
S’assurer que les données opérationnelles du pays et les données relatives aux flux de revenus concordent suffisamment pour les décisions en matière de mobilisation, de capacité et d’investissement.
N’utilisez l’IA et les outils numériques pour améliorer la productivité, la veille concurrentielle et l’analyse que dans le cadre de contrôles approuvés en matière de sécurité de l’information, de vérification des sources et de responsabilité humaine.
Contribution des entreprises – One ForAfrika
Apporter des talents, des ressources, des preuves, des partenaires et des capacités techniques aux priorités de l’entreprise et à d’autres pays lorsque cela augmente la valeur globale de ForAfrika.
Soutenir les comptes stratégiques régionaux, les interventions humanitaires transfrontalières et les opportunités d’investissement multinationales grâce à une planification coordonnée.
Adoptez les normes d’entreprise et les points de décision, même si les pratiques locales différaient auparavant, sauf si une exception approuvée par le pays est justifiée.
Partager les succès, les échecs, les leçons tirées, les informations sur le marché et les innovations opérationnelles afin que le réseau national capitalise sur l’apprentissage plutôt que de le répéter.
Priorités des 12 premiers mois
Valider et développer les fondements établis, y compris le diagnostic existant concernant les contrats, les liquidités, le personnel, les systèmes, les actifs, la composition des revenus, le pipeline, les partenaires, les preuves, les risques, la préparation humanitaire et le potentiel PCV/FASE.
Définir et convenir du modèle opérationnel cible du pays et de la séquence de transformation avec le vice-président principal des opérations ; préserver tous les engagements actuels avant tout changement structurel.
Établir le rythme EOS du pays : tableau de responsabilité du leadership, Rocks annuels et trimestriels, revue hebdomadaire du tableau de bord, discipline de résolution des problèmes et registre des décisions.
Élaborer un plan de revenus et de comptes stratégiques national sur 36 mois couvrant les renouvellements, les remplacements, les opportunités institutionnelles, les relations gouvernementales, les relations avec les entreprises/DFI et les propositions PCV/FASE appropriées.
Réajuster la base de coûts fixes et la structure organisationnelle en fonction des travaux financés et de la stratégie future ; identifier les lacunes critiques en matière de talents, de succession et de compétences.
Créer ou mettre à jour le dossier de preuves et de performances passées du pays pour ses propositions humanitaires, institutionnelles et commerciales les plus importantes.
Établir une cartographie priorisée des relations gouvernementales et externes, avec des objectifs précis, les responsables des relations et les actions à venir.
Valider les contrôles relatifs aux risques pays, à la sécurité, à la protection, aux aspects juridiques, aux partenaires et à la continuité des activités ; combler les lacunes en matière de préparation matérielle.
Connaissances, compétences et aptitudes
Critères de leadership
Le/la futur(e) directeur(trice) général(e) de ForAfrika doit être un(e) dirigeant(e) d’entreprise pays, et non pas seulement un(e) responsable de programme technique.
Le/la candidat(e) retenu(e) devra allier expertise opérationnelle, rigueur financière, crédibilité externe et sens des responsabilités en matière de croissance, tout en étant capable de diriger une plateforme pays à forte composante humanitaire, à vocation commerciale ou mixte.
Diplôme de licence requis en commerce, développement international, administration publique, finance, économie, ingénierie, chaîne d’approvisionnement, relations internationales ou tout autre domaine pertinent ; une maîtrise ou une expérience de direction équivalente est fortement souhaitée.
12 à 15 ans d’expérience professionnelle à responsabilités croissantes, dont au moins cinq ans à un poste de direction de haut niveau au niveau national, d’une unité commerciale ou multifonctionnel en Afrique.
Responsabilité avérée d’un portefeuille opérationnel important incluant budget/compte de résultat, réalisation des opérations, gestion des ressources humaines, gestion des risques, conformité et responsabilité envers les parties prenantes externes.
Capacité avérée à protéger les opérations en cours tout en menant des changements organisationnels, des redressements, des intégrations, des restructurations ou des transformations du modèle opérationnel.
Capacité démontrée à relier les opérations à la croissance : diversifier les revenus, établir des relations avec les hauts responsables, façonner les opportunités, développer des partenariats et convertir les capacités organisationnelles en programmes, contrats ou transactions financés.
Solide compréhension du financement institutionnel et humanitaire et de sa mise en œuvre. Une expérience auprès d’agences des Nations Unies, de bailleurs de fonds bilatéraux, d’institutions multilatérales ou de programmes financés par des gouvernements est un atout majeur.
Autres compétences requises par ForAfrika
Connaissances commerciales et financières suffisantes pour comprendre les clients, les contrats, la tarification, le recouvrement des coûts, la rentabilité unitaire, le fonds de roulement, la préparation à l’investissement et la différence entre les risques financés par des subventions, les risques liés au volontariat et les risques commerciaux.
Une expérience dans l’engagement auprès des entreprises, des investisseurs, des institutions financières de développement, des promoteurs d’infrastructures, des maîtres d’œuvre, des organisations philanthropiques ou des industries stratégiques est fortement souhaitée, en particulier sur les marchés à vocation commerciale ou les marchés de corridor.
Solides compétences en matière de relations gouvernementales et le discernement nécessaire pour interagir de manière crédible avec les ministères nationaux, les autorités locales, les donateurs, les communautés et les dirigeants du secteur privé.
Solide expérience en matière de risques opérationnels, de protection, de sécurité, de devoir de diligence, d’approvisionnement, de chaîne d’approvisionnement, de gestion des partenaires et de contrôle juridique/de conformité, notamment dans des contextes complexes ou fragiles, le cas échéant.
Expérience avérée dans l’utilisation de données probantes, de systèmes numériques et de tableaux de bord de performance pour améliorer les décisions, démontrer les résultats et renforcer la crédibilité externe.
Réseaux professionnels établis dans le pays et/ou la région, au sein des instances gouvernementales, des bailleurs de fonds, de la société civile, des entreprises, de la finance, du monde universitaire ou des partenaires de mise en œuvre, avec la crédibilité nécessaire pour nouer et entretenir des relations de haut niveau.
Jugement exceptionnel, excellentes aptitudes en communication, négociation et influence ; capable de passer de la stratégie et de la représentation externe aux décisions opérationnelles détaillées lorsque cela est nécessaire.
Capacité avérée à constituer des équipes hautement responsables, à encadrer les cadres supérieurs, à remédier aux performances insuffisantes et à développer les capacités de relève à l’échelle nationale.
La maîtrise de l’anglais est requise pour les relations avec les entreprises ; la maîtrise des langues nationales ou régionales pertinentes constitue un atout considérable et peut être exigée dans certains pays.
Capacité et volonté de voyager fréquemment, y compris dans des zones d’opérations isolées, fragiles ou à haut risque, le cas échéant.
Exigences d’expérience équilibrées – ForAfrika n’exige pas que chaque directeur général possède une expérience professionnelle identique. Un candidat peut apporter une expertise plus approfondie dans le domaine humanitaire/institutionnel ou dans le secteur commercial/privé, selon le pays.
Cependant, chaque directeur général doit démontrer une aisance suffisante pour gérer les trois domaines opérationnels, utiliser efficacement les fonctions spécialisées de l’entreprise et prendre des décisions rigoureuses en dehors de sa zone de confort professionnelle initiale.
