Principales responsabilités :

Section I – DESCRIPTION DE POSTE

OBJECTIF DU POSTE

 

Le/La responsable des opérations supervise et contrôle les opérations générales de l’agence en encadrant, contrôlant et planifiant les ressources et en veillant à ce que toutes les activités de l’agence soient conformes aux procédures de contrôle interne. Il/Elle est chargé(e) de garantir la bonne mise en œuvre du nouveau plan stratégique par le biais du leadership et de la supervision des opérations de l’agence. Cela inclut, entre autres, le soutien à la croissance des partenariats avec Singapour pour atteindre les objectifs fixés, l’appui aux initiatives de numérisation et la garantie de la formation et de l’engagement du personnel et des clients. Le/La responsable des opérations examine la méthodologie de crédit et le développement de nouveaux produits, motive les équipes de l’agence, contribue à la mise en œuvre des plans d’impact social et de performance sociale et à leur alignement avec les équipes opérationnelles sur le terrain, et veille à la bonne exécution de la stratégie dans les agences. Il/Elle examine également la rentabilité des agences et est responsable de l’ouverture, de la fermeture ou de la fusion des agences, le cas échéant.

 

PRINCIPALES RESPONSABILITÉS

Énumérez les énoncés décrivant les résultats attendus de ce poste et la méthode de réalisation, ainsi que la manière dont les résultats et le rendement sont évalués et mesurés. Commencez par les responsabilités les plus importantes.

 

 

% Temps

Activités principales

Résultats finaux attendus

Planification

10%

En       collaboration avec les directeurs d’agence, il définit des objectifs opérationnels précis découlant de l’analyse stratégique et des objectifs pour l’ensemble des produits et services, qui alimentent les plans opérationnels mensuels, trimestriels et annuels.

•       S’assurer que les coûts d’exploitation sont conformes aux ratios budgétaires acceptables au niveau de la succursale et à l’examen/stratégie approuvé(e) ;

•       Prépare le travail annuel

•       Plan de mise en œuvre détaillé, suivi sur une base hebdomadaire et mensuelle, ainsi que des indicateurs clés de performance (KPI) convenus.

•       Établit les objectifs, les calendriers et les budgets , et attribue les tâches au personnel des opérations de la succursale afin d’assurer l’efficacité du service des opérations, pour approbation par le directeur des opérations.

•       Plan opérationnel annuel en place, aligné sur la stratégie approuvée

•       Plan de mise en œuvre détaillé, suivi sur une base hebdomadaire et mensuelle, ainsi que des indicateurs clés de performance (KPI) convenus.

•       Un personnel adéquat est en place grâce à l’élaboration et à l’utilisation d’un plan de recrutement/dotation en personnel lié au plan opérationnel.

•       Plan opérationnel annuel en place, aligné sur la stratégie approuvée

 

Mise en œuvre

de stratégie et

bifurquer

réseautage

résolution de problèmes

branche et

réseau

surveillance et

résolution de problèmes

(25%)

 

•       Appuyer la mise en œuvre des 3 piliers de la stratégie, y compris les liens avec Singapour, les prêts traditionnels et la mise en œuvre des technologies de l’information.

•       Soutenir la conversion de certains postes de succursale, les réductions d’effectifs (avec le soutien de P&C).

•       Surveille de près la mise en œuvre du plan approuvé, en veillant à ce que toutes les succursales atteignent les objectifs fixés.

•       En particulier, suivre de près la mise en œuvre de la stratégie de partenariat avec le responsable FAST et World Vision, et collaborer avec l’équipe WV selon les besoins.

•       Collaborer avec les succursales pour assurer la mise en œuvre d’autres partenariats  

•       Met en œuvre des interventions pour corriger les performances insuffisantes.

•       Fixe des objectifs pour le suivi des visites sur le terrain, des visites de vérification et des réunions avec le personnel des succursales et les clients ;

•       Fournir au directeur financier, au besoin, les informations nécessaires pour assurer une gestion adéquate des liquidités au niveau de la succursale et concernant les transactions d’épargne, et pour assurer la conformité aux exigences réglementaires.

•       Collaborer étroitement avec le responsable informatique pour mettre en œuvre la stratégie, notamment en ce qui concerne les activités sans espèces, l’utilisation du code PIN à 3 chiffres et tout autre canal numérique.

•       Garantir une mise en œuvre de haute qualité, réalisée dans les délais impartis et bénéficiant de l’adhésion du personnel et des clients.

•       Joue un rôle de leadership actif et rapide auprès des succursales dont les performances sont insuffisantes ou qui ne respectent pas les politiques et réglementations, etc., en veillant à ce que les mesures appropriées soient prises pour rétablir les normes de performance ou de conformité requises.

•       Identifier rapidement les problèmes et mettre en œuvre des plans pour les résoudre, notamment en ce qui concerne la qualité du portefeuille, le personnel et la performance des produits, que ce soit au niveau de succursales, de régions ou de l’ensemble de l’IMF.

•       Des rapports opérationnels réguliers qui fournissent une vision précise des tendances de performance, des résultats par rapport aux objectifs/normes et qui aident à identifier les problèmes opérationnels

•       Propositions de modifications des politiques, des procédures et autres changements opérationnels

•       Atteinte des indicateurs clés de performance (KPI) • Rentabilité de la succursale

·       % de conformité aux principaux rapports de conformité et à l’examen du portefeuille.

Tableau       présentant les résultats relatifs aux liens SG, conformément au format fourni par le directeur SG de VFI

•       Résolution rapide des problèmes dans les succursales.

•       Élaboration de budgets et de prévisions de trésorerie adéquats pour toutes les succursales.

•       Des contrôles internes, des politiques et des procédures dans toutes les succursales de la région visant à réduire l’exposition aux risques de VFR, notamment les risques opérationnels et les risques de crédit.

Gestion et contrôle des risques

(25%)

•       Supervise la mise en œuvre des systèmes de contrôle interne, assurant le bon fonctionnement de l’entreprise et la protection des actifs de l’institution ; assure le suivi auprès du ou des responsables concernés afin de garantir que les succursales et/ou les départements mettent en œuvre les mesures relatives aux conclusions d’audit ;

•       S’assurer de la performance du portefeuille reprogrammé et en assurer un suivi rigoureux.

•       S’assurer que le prêt de recouvrement est proposé de manière appropriée et contribue à réduire le PAR

•       Collabore activement avec le responsable des risques et tous les services pour identifier et mesurer tous les risques, et élabore activement des stratégies d’atténuation en partageant l’information entre les services et au sein du réseau de succursales.

•       Garantit la conformité à toutes les politiques existantes des IMF et des IMF virtuelles ; aux réglementations locales ; et à tous les engagements des IMF virtuelles/prêteurs ;

•       Veille à ce que les politiques et procédures soient appliquées de manière cohérente et uniforme dans toutes les succursales ;

•       Planifie et assure la mise en œuvre d’un système de rapports de succursale adéquat et opportun ;

•       Aider les succursales à analyser leurs résultats en termes de risque et selon divers regroupements tels que la durée du prêt, le produit, la méthodologie, l’ancienneté, etc., afin de savoir comment prendre des mesures d’amélioration – élaborer des plans avec les succursales.

•       Contribue à préparer le réseau à tous les audits et veille à ce que les conclusions d’audit soient traitées de manière appropriée et en temps opportun.

•       Facilite les revues de portefeuille et veille à ce que les conclusions soient intégrées aux processus.

 

·       Portefeuille à risque sur 1 jour

·       Ratio de perte sur prêt

•       Respect des délais et qualité des rapports des succursales soumis au siège social/aux organismes de réglementation

·       Nombre de constatations d’audit critiques/importantes

·       Pourcentage de résolution des constats d’audit dans les délais impartis

·       Il est temps de clore les conclusions d’audit critiques et importantes

•       PAR sur le portefeuille reprogrammé et par succursale

PAR30       + LLR par succursale et par produit

·      

Dotation en personnel, gestion de la performance et renforcement des capacités

(15%)

•       Participe aux entretiens, à la sélection et à l’embauche des nouveaux employés de la succursale;

•       Recommande la promotion, la suspension, le licenciement et/ou la mutation du personnel au sein des Opérations

•       Veille à la mise en œuvre du cycle d’évaluation annuel (définition des objectifs annuels d’apprentissage et de développement, des évaluations à mi-parcours et des évaluations de fin d’année) et évalue le rendement professionnel des directeurs de département des opérations et des directeurs de succursale ;

•       Recommande des augmentations de salaire et/ou de mérite

•       Procède régulièrement à une évaluation des besoins des directeurs d’agence et des chefs d’équipe, en analysant les lacunes et en élaborant des plans de renforcement des capacités.

•       Guide l’élaboration des plans de succession pour les chefs de département et la direction des succursales ;

•       Surveille et évalue les progrès du renforcement des capacités et révise les plans au besoin;

•       Veille à ce que tous les employés les plus performants disposent d’un plan de développement ;

•       Mettre en œuvre les plans de restructuration approuvés par VFI et le conseil d’administration, le cas échéant.

•       Veille à ce que tous les employés sous-performants soient étroitement encadrés afin que leurs performances s’améliorent ou que leur départ soit géré conformément à la réglementation locale (selon les directives du directeur/responsable RH ou du responsable RH de MFI).

•       Consacrer au moins 60 % du temps aux agences, conformément à la politique de VFI et aux visites et rapports planifiés en agence.

 

•       Un personnel adéquat est en place grâce à l’élaboration et à l’utilisation d’un plan de recrutement/dotation en personnel lié au plan opérationnel.

·       % du personnel promu à un poste de direction.

•       Des plans de développement sont en place pour les gestionnaires concernés, en particulier pour le personnel performant.

Des       manuels de formation sont en place.

Des       programmes de renforcement des capacités du personnel sont en place.

Des       accords de performance sont en place pour tous les employés.

Des évaluations de performance formelles       et écrites sont réalisées pour tous les employés tous les six mois.

·       Taux de roulement du personnel inférieur à la norme approuvée

 

Performance sociale et intégration

(10%)

•       Veiller à ce que l’IMF atteigne ses clients cibles (personnes pauvres, femmes avec enfants à charge, zones ADP), en apportant les ajustements nécessaires (changements de situation géographique, introduction de nouveaux produits, liens avec les groupes d’épargne WV, processus de produits liés aux méthodes de distribution, éducation, etc.) tout en équilibrant le besoin de durabilité institutionnelle ;

•       Veiller à ce que les clients et leurs enfants soient protégés et traités avec respect dans le cadre de la prestation de services financiers, grâce à la mise en œuvre des politiques de protection des clients. Cela comprend le fait de ne pas surendetter les clients, des pratiques de recouvrement de créances appropriées et des mécanismes actifs de traitement des plaintes des clients ;

•       Veiller à ce que les succursales soient soutenues dans le traitement des plaintes des clients et que les rapports mensuels soient consolidés et soumis au service des risques et de la conformité pour transmission finale à la Banque nationale du Rwanda.

•       Veiller à ce que les directeurs et le personnel des succursales soient formés et appliquent de solides pratiques de performance sociale (conformément aux points ci-dessus) ;

•       Contribuer à la conception et à la mise en œuvre d’un cadre d’impact robuste pour la réalisation d’une stratégie de qualité en collaboration avec WVR.

 

·       % de clients dans ADP

·       % de nouveaux clients vivant sous le seuil de pauvreté

·       % de clientes

·       Objectifs et résultats des CWBO / indicateurs sociaux

•       Indicateurs clés de performance (KPI) relatifs à la performance sociale, conformément au plan

•       Un cadre d’impact complet a été élaboré et suivi de manière hebdomadaire/mensuelle, avec une atteinte à 100 % des objectifs fixés.

 

Suivi des performances opérationnelles

(10%)

•     Surveille de près la mise en œuvre du plan d’affaires approuvé, en veillant à ce que tous les départements et succursales atteignent les objectifs fixés ;

•     Évalue la performance opérationnelle des succursales et met en œuvre des interventions stratégiques pour aider les succursales les moins performantes ;

•     Évalue les performances et les produits afin de s’assurer qu’ils atteignent les objectifs d’impact et de rentabilité de l’institution.

•     Fixe des objectifs pour les visites sur le terrain, les visites de vérification et les réunions avec le personnel des succursales et les clients ;

•     Évalue la performance des services opérationnels, identifie les problèmes ou les difficultés et recommande des mesures correctives si nécessaire ;

•     Assiste le directeur financier dans le contrôle des liquidités disponibles pour répondre aux besoins quotidiens des succursales en matière d’opérations d’épargne et de prêts, et pour assurer la conformité aux exigences réglementaires.

•     Un tableau de bord attrayant permettant de suivre les performances quotidiennes des IMF par rapport aux objectifs fixés.

•     Des rapports opérationnels réguliers qui fournissent une vision précise des tendances de performance, des résultats par rapport aux objectifs/normes et qui aident à identifier les problèmes opérationnels

•     Propositions de modifications des politiques, des procédures et autres changements opérationnels

Le     taux de rotation de la clientèle reste inférieur à 10 %.

Nombre     net de comptes d’épargne ouverts

·     Valeur des dépôts d’épargne

Commercialisation

(5%)

•     Supervise la création et la mise en œuvre de plans et de méthodes visant à faire connaître tous les produits et services offerts par l’IMF (par exemple, bulletin d’information, publicité à la radio, affiches, concours scolaires, communiqués de presse, etc.) ;

•     Mène régulièrement des enquêtes de satisfaction client afin d’identifier les axes d’amélioration des produits et services. Recommande des mesures correctives et élabore des plans soumis à l’approbation du PDG et du conseil d’administration.

•     Fournit des mises à jour régulières pour le site web de l’IMF (le cas échéant) et selon les besoins de VFI ou WV.

•     Contribue à la rédaction des réponses aux questions du public dont le PDG ou le conseil d’administration a besoin ;

•     Interagit avec World Vision, la communauté locale, les organisations commerciales et les réseaux industriels pour promouvoir la bonne volonté et générer de nouvelles opportunités commerciales (opportunités d’intégration) ;

·     Lorsque l’IMF dispose d’un service marketing, celui-ci travaille directement avec ce service pour développer et mettre en œuvre des activités promotionnelles, recueillir des informations sur la concurrence, etc.

•     Augmentation nette du nombre de clients

·     Nombre de nouvelles succursales ouvertes

Nombre     d’enquêtes de satisfaction client réalisées et taux de satisfaction obtenus

·     Nombre d’activités promotionnelles réalisées

•     Collecte d’informations sur la concurrence et le marché afin d’améliorer les produits et services

Toute autre tâche qui pourrait être assignée par le PDG de temps à autre

 

CONNAISSANCES, COMPÉTENCES ET APTITUDES

Veuillez indiquer votre formation, vos connaissances et compétences, les permis et licences souhaités, ainsi que toutes les expériences requises pour exercer ce poste de manière pleinement compétente.

Exigences minimales en matière de formation, d’expérience et de compétences pour être admissible au poste :

Énumérer les compétences académiques , techniques ou autres connaissances requises comme qualification minimale pour ce poste.

•     Diplôme en économie, en comptabilité ou en administration des affaires, ou dans un domaine connexe.

Les certifications professionnelles telles que l’ACCA et le CPA constitueraient un atout supplémentaire .    

•     Expérience de gestion d’au moins 5 à 8 ans dans des rôles similaires au sein d’institutions de microfinance, avec une responsabilité directe pour une région ou un nombre important de succursales et d’opérations de microcrédit ou de produits d’inclusion financière connexes.

•     Expérience significative en matière de gestion d’une équipe de directeurs d’agence et d’autres rôles commerciaux dans le secteur des services financiers destinés aux segments à faibles revenus.

•     Expérience avérée en matière de croissance des opérations, de redressement des résultats opérationnels, de gestion efficace des coûts opérationnels et/ou de gestion de crise en matière de qualité de portefeuille.

•     Aptitude démontrée à gérer la performance à l’aide d’indicateurs pour favoriser l’excellence opérationnelle

•     Connaissance avérée de l’élaboration de politiques de crédit et de stratégies commerciales fondées sur des données de gestion des risques.

 

Veuillez indiquer toute expérience professionnelle supplémentaire requise comme qualification minimale pour ce poste.

•     Capacité d’analyser des données, de faire preuve d’esprit critique et de résoudre efficacement les problèmes opérationnels

•     Connaissance des opérations de microfinance à impact, des principes de protection des clients et de l’USSEPM.

•     Expérience au sein de réseaux internationaux similaires axés sur la fourniture de services d’inclusion financière.

 

Environnement de travail :

Inclure des détails sur les déplacements et l’environnement de travail .

 

• Environnement de travail : typiquement au bureau (50 %) et sur le terrain (50 %)
• Déplacements : La majorité des déplacements seront nationaux, mais certains déplacements internationaux pourront être nécessaires.
• Exigences en dehors des heures de bureau : Cette exigence est liée aux urgences et autres problèmes opérationnels.

CAPACITÉS DE BASE

Compétences techniques :

• Excellence opérationnelle : Maîtrise approfondie des méthodologies de prêt, de la qualité du portefeuille et des opérations en agence
• Gestion des risques et de la conformité : Solides connaissances en matière de risque de crédit, de risque opérationnel et de conformité réglementaire
• Gestion des parties prenantes et du réseau : Capacité à collaborer efficacement avec les organismes de réglementation et les réseaux mondiaux d’IMF afin d’assurer la cohérence et la pérennité
• Gestion financière et de la performance : Maîtrise du contrôle des coûts et des indicateurs de performance aux niveaux institutionnel et local.

Compétences en leadership :

• Capacités stratégiques et d’exécution : Anticipe les tendances futures, traduit la stratégie en opérations et obtient des résultats sous pression.
• indéfini
• Collaboration et influence : instaure la confiance, gère les besoins parfois contradictoires des parties prenantes et obtient l’adhésion d’équipes culturellement diverses.
• indéfini
• Gestion de la performance et des responsabilités : Se tient responsable, ainsi que les autres, de l’atteinte des résultats, en veillant au respect des règles opérationnelles.
• indéfini
• Leadership adaptatif et résilience : Capacité à diriger en situation d’ambiguïté et de changement, résilience face au stress, aptitude à s’adapter aux évolutions de la situation.
• indéfini
• Développement des talents et planification de la relève : renforce les capacités organisationnelles et favorise un vivier de leaders inclusifs
• indéfini
• Éthique, intégrité, orientation client : fait preuve d’un leadership inspiré par les valeurs chrétiennes. Veille à ce que les décisions soient justes, transparentes et empreintes d’un engagement envers la protection du client.

 

Types de candidats acceptés :

Candidats locaux uniquement